FY09业务群组上半年度总结会及下半年计划会已经全部结束,参加会议的都是部门经理以上的员工。广大的销售人员和职能人员你想了解业务群组的老总在想什么，销售人员应该如何帮助厂商守住市场份额，去开拓市场和渠道 …
2009年9月22日嘉宾在线邀请海量群组第一业务群总经理蔡湘莹女士与您一起畅谈"包产到户――向厂商和客户要增长吧"。
北京分公司（一）： 请问蔡总, 第一业务群人员多、资源多，比原来未分业务群时期，在人员、利润等方面有什么直接的影响？
蔡总：在海量群组中，第一业务群现在实编195人，今年公司的纯利指标是4400万，在人员投入的架构中，群组尤其加强了在软件的技术团队和网络华三落地办人员的投入，从长远发展来讲，配合公司给第一业务群定义的发展方向——加强解决方案销售能力、整合优质大客户资源，今年是打基础的一年，我们希望通过今、明两年搭建出在产品线策略能力、区域SI销售能力上有着坚实基础的项目型业务团队，进而可以以区域、客户为基础整合公司的产品资源，真正实现能够为SI提供从产品、技术到服务的整体解决方案。当然在这个模型的最终目的是实现人均纯利产出的最优化。
北京分公司（二）：业务群中的各个事业部经营思路有什么不同？按业务群划分后，事业部自身的发展受到什么影响没有？
蔡总：第一业务群现在主要是网络、软件、服务器三个事业部，因为其经营的产品、合作的厂商各不相同，所以经营思路有所不同。但还原到生意的来源看，各事业部的客户根基都是两类，一是产品主力分销二代，一是行业SI。主力分销二代是以厂商为根基的生存方式，而SI是以客户为根基的生存方式。今年我们已经开始尝试着在华三办事处客户平台、SI平台资源比较好的办事处与软件团队合作，这样在软件厂商覆盖不到的地方建立我们的价值，在区域平台上SI也切实感受到佳杰所能提供的产品和服务与其它分销的差别，而从厂商得要求来看，对于佳杰渠道、SI资源复用的要求也越来越高。但现在我们只是进行了一些点的尝试，真正做到从架构上、能力上的资源共享还需要一、两年的时间，相信如果第一业务群真正实现公司赋予的使命，一定会使各事业部的业务更上一层楼。
北京分公司（三）： 海量、增值两个群组在产品线上偶有冲突，如何平衡？
蔡总：我觉得“冲突”是有不同级别的定义的，增值和海量在产品线和某些项目上的冲突级别是“撞衫”，“撞衫”和“撞车”区别很大，首先“撞衫”是因为大家的审美情趣相同，翻译过来就是追求和立场相同，相见之后颇有共识，哈哈一笑而且颇有沟通的话题；“撞车”则是原则上的冲突。一定得分个是非对错的。两个群组间不存在这种问题。相反，因为两个群组的关系，我们回避了一些厂商的敏感点，最大限度的争取了产品线资源，我理解这是公司的智慧吧。
西安分公司：该如何整合公司资源，将客户手中的生意都包到佳杰来？
蔡总：这是一个好大的问题，在这里我没法系统的回答，简单的说我目前工作的方向就是在产品端要整合客户的资源，在客户端要整合产品的资源。当然对于分销商而言如果能够建立这样的业务架构和能力，一定是非常有竞争力的。但如何能一步步的实现这个目标，只能说业务群的整合是第一步，后面每个业务群还任重而道远。
武汉分公司（一）：面对厂家的硬性要求,如人员编制数量问题,作为分公司怎么样处理？
蔡总：今年各厂商做出了策略性的调整，在人员投入的要求上确实都在提高，华三的其他高分在上半年已经人员过百，群组的要求是冷静分析客观面对，看清厂商的生意盘子和发展方向，该投入的地方一定要果断投入，该顶住的地方坚决控制，用工作质量换厂商口碑减轻厂商要求加人的压力，更重要的是在分公司层面加强与区域厂商的沟通。避免硬性的冲突。
武汉分公司（二）：公司的商务信控制度模式,对项目型生意有一定的影响,业务群怎么去协助?
蔡总：项目型业务的订单，经常有些个性的情况，与流量业务确实有不同。在分公司层面的沟通很多。非常感谢信控总监魏总，在项目业务上帮我们量身定制了适合项目业务模型的信控流程。我在这里目前确实是没啥作为的，惭愧惭愧！
上海分公司：对于第一群组的产品整合销售，需要我们销售具备哪些新的能力？
蔡总：产品复合销售的构想目前还在一个不太成型的阶段，我们只是开 始了一些尝试，这个模型中首先要求的是销售的客户能力。我所指的客户主要是我们的渠道合作伙伴，销售要清楚了解客户的能力范畴，他的优势行业、强势客户在哪里，在哪些产品上能发力。了解之后才是将适合他的产品推给他。当然这就要求销售具备一定的产品技术能力。对公司代理的产品至少掌握售前水平的技术能力。
成都分公司（一）：当厂商和客户利益发生冲突时,我们应该如何处理?
蔡总：大原则肯定是求同存异，在这种问题上主要是考验一线人员的沟通能力，我们一定要把握一半坐在厂商一半坐在客户的立场，通过我们的沟通和协调，帮助双方找到合作的共识从而最终解决冲突。
成都分公司（二）：实行“包产到户”制后,公司的销售政策将有何影响?对普通销售人员有何影响？
蔡总： “包产到户”的实质是明确责、权、利。这是一种行之有效的激励体制，每个人明确了自己的“地盘”范围及相应权利后，如果能够付出辛勤的劳动并且“科学种田”，自然就会“多劳多得”。
深圳分公司：怎样做到在占领市场份额的同时又保持较高的盈利？
蔡总：产品的市场份额就是我们的厂商位置，在产品线上我们必须占据合理的位置，如果位置差，必然从厂商拿到的资源就有限，反过来就会影响我们与代理商的合作，在这种恶性循环的模式下想高盈利肯定是奢谈。所以我认为，这两者是正相关的。在这个大前提的基础上如果再能做到对产品的理解够专业与客户的合作够深度，就可以获得高于市场平均水平的超额利润。
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包产到户：向厂商和客户要增长吧！
——海量群组第一业务群总经理蔡湘莹女士访谈录
文/上海分公司行政部 邵宏伟
海量群组第一业务群总经理 蔡湘莹
2009年12月03日
总第40期
本期内容共23版
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