佳杰科技(中国)有限公司品牌推广部 Copyright 2005-
责任编辑:林琳 设计制作:吴尊 投稿电话:010-
一个在经济危机中韬光养晦，在后危机时代厚积薄发的团队
一个连续3年保持总体业务在厂商分销商体系中第一的位置，被厂商评为最佳分销商称号的团队。
一个在保持原有生意稳步增长，同时扩大产品领域，连续签下两条独家总代产品的团队
一个所有销售人员全部通过厂商售前工程师认证的团队
2009年，这个团队又亮出了一份份成绩优异的答卷：出货完成率113%，同比增长15%，纯利完成率143%，同比增长19%，纯利完成率在群组排名第一。特别是9月份出货1.48亿，12月份回款1.86亿，均创造单月最高纪录。与此同时，具有工程师技术能力的销售队伍日益壮大，工程师团队在厂商组织的各类考评中多次取得个人第一、总分最高的优异成绩。
2009年Q4，这个团队引进两条新产品线，并作为独家代理商并成功实现销售2093万，跨出了事业部由单一产品线向广义产品供应商转变的第一步。
两年来，这个团队从“单一销售型”事业部向“销售工程师型”的事业部转型，全体销售人员在09年上半年全部通过了厂商售前工程师四类产品认证，成为一只具有高技术含量的团队。
这个团队成立至今，已经连续4年完成纯利，自06年完成1029万逐年稳步提高，09年完成纯利1992万，创造事业部历史新高。
这个团队就是——网络产品事业部，2009年度佳杰科技持续贡献奖及海量群组最佳业绩奖两项殊荣的获得者。
想知道网络产品事业部是怎么创造了连续四年群组最佳业绩奖这个神话的吗？想知道在2010年网络产品事业部有哪些新的举措吗？关注公司的经营策略，解析工作重点，让我们共同来听听，网络产品事业部郭燕军总经理的生意经。
（以下为本期嘉宾在线的访谈正文）
主持人：各位同事，大家好！欢迎光临嘉宾在线。网络产品事业部在2009年度同时荣获了佳杰科技持续贡献奖及海量群组最佳业绩奖两项殊荣。这个团队成立至今，已经连续4年完成纯利，自06年完成1029万逐年稳步提高，09年完成纯利1992万，创造事业部历史新高。
2010年6月18日,嘉宾在线将邀请网络产品事业部郭燕军先生与您在线分享。请大家以最热烈的掌声请出郭总。郭总，您好！
郭总：大家好。非常高兴能够在线与各位沟通、交流。
提问：郭总您好!想请教：现在厂商人员变动比较大，怎样尽快与新到任的人员突破并提升关系，达到合作的默契。
郭总：第一，投其所好 （1+1=0）销售把自己的资源1奉献出去，但是控制不了对方的回报。第二，互利互惠 （1＋1＝1）大家互相贡献自己的一部分，各有所得。 第三，共赢共荣
（1＋1≧2）双方通过合作，收获大于付出，这需要大家取长补短。这也是商场上寻找合作伙伴的最基本理念-
例如：一个新的办事处主任到位后，他最大的需求是位置稳定，于是数字就是第一位的——数字换时间。因此，理论上他会稳定团队，让大家开心工作，帮助他完成数字，在这个过程中，他会考虑人员调整、渠道架构调整、总代理在当地的架构变化。基于对他的需求的分析，我们再结合自身优势，想办法在他调整的过程中，使我们成为受惠者。
提问：郭总，下午好！ 我们这里有好多销售人员都很关心这个问题： 客户有购买需求但迟迟不落单，请问该如何尽快促使客户落单呢？
郭总：1、“势”到了，“事”就到了，“势”不到，“事”就永远到不了。2、人对了，事才能对；人不对，事永远对不了。客户有购买需求，但是迟迟不落单，因为我们可以利用的资源很少，无法促成项目落单。就是厂商和集成商，也没有特别行之有效的方法可以加快进度。但是，我们可以尽量了解该项目的关键点的关键人的态度，以及该项目的背景和真实性，只要项目是真实的，关键人的态度是对我们有利的，我们只要保持跟进就可以了，落单时间顺其自然，在此，需要说明一点，如果我们的P.L数量足够多，那这单是否可以及时落单，就不会成为完成我们销售任务的决定性的一单。
提问：郭总，你好！想问一下网络事业部2010下半年的机会与困难在哪？今年以来市场大环境不太好，是否对我们公司的业务有影响？
郭总：华三厂商是一个非常好的合作伙伴，他在市场大环境不好的情况下，给予合作伙伴大量的OPEN资源支持，所以，相对来说影响不大。
网络部下半年最大的困难是周转。随着惠普与华三的合并整合，华三的OPEN资源会大幅收缩，在公司要求资金周转的前提下、投入资金不变，如果想把生意做大、做得长久，只能控制订单质量，加快周转；而控制订单质量——挑单，势必会得罪华三各地办事处及代理商，这样一来，一定时间内又会影响接单数量。
提问：郭总：我们遇到强式并有很多订单的客户，合作中，有什么共性的好的经验可以借鉴分享。
郭总：决定一个订单是否成功的关键是结构。能否和这样的强势客户合作，关键也在结构。例如：有些代理商和我们公司其他产品线合作时，拖款严重，但是，因为我的同事们了解该公司的架构，针对关键点的关键人，做了很多工作，得到了他们的认可和赏识，所以，在我们事业部回款压力大的时候，这些代理商经常会有提前回款的情况发生。
提问：请问郭总在事业部团队管理过程中有哪些经验值得与大家分享？
郭总：骨干员工的培养。网络事业部80%的业绩来自于20%的骨干销售；稳定、技术过硬的商务团队、工程师团队是坚强的后勤保障。
提问：销售经理往往看重的是项目本身，如何让销售经理在渠道培养和渠道通路建设上重视起来，让渠道有持续的产出，在这方面如何驱动销售？郭总有何好的方法？
郭总：鱼、渔、欲、愚。
鱼，告诉他，可以吃，也可以卖了换钱，再去买需要的物品；
渔，交给他打鱼的方法；
欲，激起他对生活的追求，让他为了美好生活而去努力工作——打鱼；
愚，不能太精打细算，有时也需要大智若愚。
不知道这样解释，可以吗？
渠道培养和项目成交，有时就像交朋友，如果大家平时没有往来，没有交流，怎会突然间成为朋友。我们都有好朋友，那些跟我们至交的朋友，都是用很长时间建立起来的，所以，我们对友情都会非常重视，因为来之不易。
提问：郭总，还想请问一下网络产品事业部下半年有哪些重点工作？重心是什么？
郭总：资金周转：工作重心是接单数量与质量。厂商MBO考核：发挥多产品渠道优势，工作重心：工程师团队的稳定、目标渠道级别提升、目标渠道报备与目标渠道产出。
提问：请问09年度的荣誉给事业部2010年的工作开展带来的是压力还是动力，2010年还有没有可能继续蝉联这些奖项？
郭总：网络事业部连续4次获得2006、2007、2008、2009年度最佳业绩奖及2009年度持续贡献奖，压力确实非常大，但是，感受到公司对我们事业部的工作的肯定后，这种压力就又转化成了工作中的动力，使得事业部的同事们为了荣誉更加努力工作。我和我的同事们希望通过大家的努力，2010年还可以蝉联这些奖项。
提问：请问郭总为了能成功拿到订单，有什么准备工作是非常重要需要注意的呢，以使销售事半功倍？
郭总：1、搜集到足够多的信息，信息量越大，分析就越有依据，剩下的就是在大量的信息中筛选出有价值的信息，找到关键点和关键人，以及关键人的需求。2、决定一个订单是否成功的关键是结构。我们有一个代理商，实力非常强，而且总部与另一家总代理的总部同在一个城市，老板之间关系非常好，已经合作了很多年，要说这样的代理商，我们根本没有机会与之合作，实际上，我和我的同事去拜访对方公司时，也几乎是被人家扫地出门的。我和我的同事认真分析了这家公司的组织架构，找到了关键点及关键人，通过我的同事的一系列努力，最终感动了关键人，从而建立起了合作，而且在华三产品上，该公司所有业务都把佳杰作为第一甚至是唯一选择。
提问：事业部销售人员也全部通过了原厂工程师技术的认证，拿到证书，销售人员会不会不满（工程师认证，销售没必要参加）？这些培训认证原厂收费么？如何驱动销售人员静下尽来，耐心参加厂商的培训，然后通过考试，拿到证书？如果考不过，会有惩罚措施么？
郭总：技不压身！多学点本领一定不会是坏事。厂商对总代理的销售员有这样的要求：只有工程师拥有技术认证，销售员也同时具备销售工程师认证时，才可以接单；也只有具备这样资格的人，才算是合格的人员，才能计算人员投入。考不过，厂商不计算人员投入，就无法上岗，所以，是硬性要求。
提问：郭总，一个来自线下的提问：网络工程师团队在公司将如何进一步发展？工程师团队目前是作为技术的支撑存在，郭总是否对工程师团队的发展有什么建议？
郭总：工程师是网络事业部非常有利的支撑，目前，在华三产品上，厂商非常重视各家总代理的技术团队，华三有一项MBO考核，总分100份，工程师的技术支持分占到了25分，而这个分数的高低直接影响到项目订单的分配和利润的高低，我们目前基本保持在23分左右，得分相当高。我希望工程师团队可以向IT项目经理转变。
目前，华三有5家高分，500多工程师，大家的工作内容大致差不多，收入也差不多，所以，似乎大家最好的出路就是成为厂商一员，因此，5年以来，总代理的工程师总是多多少少每年都有些变化，相对不是特别稳定。
同时，1、 我们也看到很多合作伙伴从分销转型到集成，从集成转型到IT服务，于是，事业部有这样一个想法：通过建立售后工程师团队，搭建IT服务平台，我们的工程师作为IT项目经理协调整个项目的实施，目前，在杭州萧山机场上，就有类似的操作。2、目前，银行、政府机关都在改革，不再配备专职IT服务人员，而是采用租赁方式。
假设3-
提问：郭总，有些销售人员比较懒惰，邮件不及时看，看到也不及时回复，业绩做的不是最好，也不是最差。比如，确认应收时间、项目出货时间。像这种情况，郭总回再打电话通知确认么？会采取如何办法，改进这种情况？
郭总：一般重要的事情，我都会在邮件中写明回复时间期限，发邮件后，第一时间通知我的部门经理，请他们督促。
提问：郭总，事业部工程师，售前和售后是分开的么？是组成的共享池，还是工程师和销售对应好了？是事业部垂直管理么？
郭总：售前、售后在厂商端的要求是必须要分开的。
工程师的MBO工作、市场活动及培训、工作量评估、绩效管理、技能培养，纳入到目前的第一业务群工程师管理团队，由第一业务群技术总监强宇、网络部技术经理吴小林负责管理；日常工作管理由所在区域的部门经理、落地办主任负责。
提问：线下提问：请问网络产品事业部代理三星大屏在产品多元化方面会带来什么好处呢？
郭总：目前，在某机场项目中，我们同时有华三主网、安防产品，三星大屏产品参与其中，当地的华三厂商由于种种原因，不希望我司作供货总代理。但是，关系代理商（帮助华三厂商在用户端确认华三品牌的代理商）因为我司是三星大屏总代理，而且可以在与我们的三星大屏合作中得到丰厚利润，所以，支持我司作为华三主网、安防产品的总代理；集成商与关系代理商意见一致，所以，我司很可能最终成为供货总代理。
提问：线下提问：请问将潜在客户成功转变为有效客户有什么秘诀吗？有什么细节和措施可以让这个转变更有效？
郭总：其实没有什么特别好的秘诀，一是架构，二是执着。如果大家都确认这个潜在客户非常有价值，而且必须去努力，那就找到他的关键点、关键人以及关键人的需求，坚持努力。我曾经有过这样的经历，我们不是那条产品线的总代理，但是那个产品线的老板的在公司的发展前途非常好，我因为跟他没有生意上的合作，于是用了2年的时间，逢年过节都联系他，维护他的关系，最终他的产品线独立运作，重新选择总代理时，我们成为了独家总代理。也可以理解为：“势”到了，“事”就到了，“势”不到，“事”就永远到不了。人对了，事才能对；人不对，事永远对不了。
提问：郭总：项目动作的关键中，如何平衡厂商和代理商的关系？
郭总：我们是剧场，厂商、代理商是演员，用户是观众。我们不要刻意去平衡什么，我们就是要提供一个非常理想的剧场环境，让演员们去表演，观众来欣赏；演员演得好，观众就多；演员们名利双收的时候，剧场的名利也得到了回报。
也可以这样理解：我们是蜘蛛，在织一张关系网，当我们厂商关系好时，我们就借助厂商关系去做代理商关系，当我们代理商关系好时，就借助代理商做厂商关系，随着我们的代理商、厂商关系越来越多，越来越好，我们的这张网就越来越大，越来越牢固。
提问：郭总，帮武汉的同事问：重大项目中，当代理商的回款周期长，这种情况我们如何勾兑我们的商务和周转控制？
郭总：商务和周转的控制可以分为三个方面：1、在事业部总体周转良好的情况下，针对重大项目，在估算接单后，不会大幅影响事业部整体周转的情况下可以支持；2、分段回款，把综合帐期降下来的同时，也降低了回款风险；3、如果上面两种情况都无法满足，那就必须放弃。既然有“现金为王”的说法，自然有他的道理。
在短短的一个小时中，郭燕军总经理对来自线上及线下的提问分别作了精彩的解答，让大家对网络产品事业部有了进一步的了解，同时也与大家分享了他的市场分析和管理经验。
网络产品事业部一直秉承内外兼修的理念，不断树立起标志着团队发展和进步的里程碑，用事实告诉我们一个团队能够连续四年获得群组最佳业绩奖不是一个神话。成绩代表过去。展望未来，这个团队正朝着一个具有高度核心竞争力，多产品线组合，多层次合作的专业团队努力着、成长着，相信他必将为公司未来的宏伟蓝图添加上一笔亮色。
提升P.L质量，加快资金周转
——网络产品事业部郭燕军访谈录
文/集团行政中心
2010年07月01日
总第47期
本期内容共21版
科技本工具 人才创卓越
网络产品事业部郭燕军
郭燕军